Değişimi Anlamak ve Yönetmek

Çalışanları değişime uyumlanan, değişimi yaşayan, yeniliklerin parçası haline gelebilen ve bir süre sonra da değişimin savunucuları olmaya başlayan şirketler, hızlı değişimle birlikte hızla yol almayı başarırken, sessiz veya görünür değişim direncini ortadan kaldırma konusunda başarı sağlayamayan şirketler, değişimin ters rüzgarlarının etkisiyle, alabora olma riski taşıyorlar.

66
66

90’ların sonları, 2000’li yılların başlarında, çalıştığım çok uluslu şirketin öncelikli başlıklarından biri “değişim yönetimi” idi. Değişimin başarısının altında yatan en önemli etken “insan” olduğu için olsa gerek, biz uluslararası insan kaynakları ekibi de bu yönetsel sürecin önemli oyuncularından kabul edilirdik. O dönemde Avrupa İK Direktörümüz tüm insan kaynakları ekibine, gerek yüz yüze toplantılarda, gerek yazılı paylaşımlarda ve gerekse bu konuda yazılmış kitaplarla, değişim yönetimi konusunda detaylı bilgi verirdi. O dönem bize hediye ettiği iki kitap, her zaman elimin altında durur.

O dönemde okuduğum ve her zaman elimin altında bir yerlerde tuttuğum kitaplardan bir tanesi, Bruce N. Pfau ve Ira T. Kay tarafından yazılmış olan The Human Capital Edge, diğeri de Dave Ulrich tarafından yazılmış olan Human Resource Champions idi.

The Human Capital Edge kitabının değişimle ilgili bölümü şu cümleyle başlardı: Her şey değişimdir ve değişim iş yaşamının tek sabiti haline gelmiştir. Human Resource Champions kitabının Değişim Ajanı Olmak başlıklı bölümü ise, değişimin hızından ve kaçınılmazlığından başlayarak, değişim süreçlerinin kazananlarının değişimin hızını yakalayıp, uyumlanabilenler olacağını vurgulardı. O zamanlar bu konular henüz çok yeni konuşulan başlıklar içerdiği için, benim için de merak alanlarıydı.

Aradan geçen bunca yıldan sonra, aynı başlıkların yine aynı derecede merak uyandırmaya devam ettiklerini bilmek beni çok mutlu ediyor. Çünkü değişmeyen tek şey değişimin kendisi ise, bizlerin de biz bu işi hallettik dememiş olmamız bana anlamlı geliyor. Yani değişimle birlikte bizler de değişmeye ve değişimle gelen yeniliklere ve farklılıklara uyumlanmanın kolaylaştırıcıları olmaya devam ediyoruz. Aslında belki de hepimiz birer değişim yöneticisi ve değişim ajanı olarak varlık gösteriyoruz çalıştığımız ortamlarda.

Değişim, Direnç ve Uyum

İş yaşamı, teknolojide, bilimde, yaşam stillerinde ortaya çıkan değişikliklerin en çok hissedildiği ve hızlı uyumlanma gerektiren alanlardan bir tanesi. İroniktir ki değişimin bu kadar yoğun hissedilmesine karşın, değişime direncin en fazla görünür olduğu yerlerden biri de yine iş yaşamı.

Çalışanları değişime uyumlanan, değişimi yaşayan, yeniliklerin parçası haline gelebilen ve bir süre sonra da değişimin savunucuları olmaya başlayan şirketler, hızlı değişimle birlikte hızla yol almayı başarırken, sessiz veya görünür değişim direncini ortadan kaldırma konusunda başarı sağlayamayan şirketler, değişimin ters rüzgarlarının etkisiyle, alabora olma riski taşıyorlar.

Değişime Direnen Beyinler

Değişimin kaçınılmaz olduğunun pekala bilinmesine karşın, değişime direniyor olmaya devam edilmesi, insan beyninin en yaşlı ve en koruyucu sistemlerinin ne kadar güçlü olduğuna dikkat çekiyor.

Değişim, insan sistemi için bilinmeyenin yarattığı bir tehdit veya potansiyel risk olmaya başladığında, biliyoruz ki, beynimiz yenilere karşı ve aslında eskiyi ve mevcudu korumayı hedefleyen bir direnç oluşturmaya başlıyor. Tıpkı en eski çağlarda olduğu gibi, tehdit algısı ve “bildiğimizden farklı ve riskli” algısı zihinlerde genişçe  bir yer bulduğunda, “olduğun yerde kal”, “bildiğini yapmaya devam et” ve “hiçbir şeyi değiştirme” mesajları otomatik olarak gelmeye başlıyor bizim sistemlerden.

İlgili Haber  'Dünyanın ilk 2 trilyon dolarlık şirketi Amazon olacak'

Şirketler, değişim döngüleri içinde bu önemli faktörü göz ardı ettiklerinde, insanla başlayan değişim süreci, yine insanla başarısız olma ve son bulma durumu ile karşı karşıya kalmış oluyor.

Neden Değişime Direniyoruz?

Değişime direnç temel olarak bilinmezlikten veya alışkanlıklardan kaynaklanıyor.

Bilinmeze karşı duyulan kaygı, direncin kendiliğinden ve hatta belki de kontrolsüz bir şekilde kendisini göstermesine neden oluyor. Çünkü kaygı, ilk iş olarak, dikkat et, kendini koru mesajını daha biz üzerinde düşünme fırsatı bulamadan, bizim sisteme yollamış oluyor.

Alışkanlıklar ise zaten bizim yarattığımız kısa yollarımız. Alışkanlık dışı yeni bir şey karşımıza çıktığı anda, alışkanlıklarımızın sesi de içerilerden yükselmeye başlıyor: Bildiğin yol en kısa ve en güvenli yoldur, sakın konfor alanını terk etme, direnmeye devam et.

Society for Human Resources Management tarafından 2007 yılında 307 şirketle yürütülmüş olan araştırmada, değişimle ilgili çalışmaların önündeki en büyük engelin çalışanların değişime gösterdikleri direnç olduğu tespit edilmiş.

Değişime direnç öyle kuvvetli bir mekanizma yaratıyor ki, zaman zaman mevcut durumun iyileştirmesine bile engel olabildiği de bilinen bir gerçek. Bu konuda karşılaştığım enteresan bir örneği paylaşmak isterim:

Bilirsiniz, bilgisayar klavyeleri ağırlıklı olarak Q klavye olarak kullanılır. Q klavyenin geliştirilme amacı, ilk klavyelerdeki hızlı yazma sırasında sık kullanılan harflerin yakınlığı nedeniyle yapılan yazım hataları imiş. En sık kullanılan harfler sol ele denk gelecek şekilde yerleştirilerek, hız nedeniyle hatalı yazmanın engellenmesi amacıyla QWERTY harflerinin sıralandığı Q klavye geliştirilmiş. Teknolojik gelişmeler sonrası, bir harfe basarken, diğer harfin de basılması problemi ortadan kaldırılmış ve kullanımı daha etkin ve daha hızlı olması hedeflenen Dvorak klavye tasarlanmış. Ancak kullanıcıların değişime dirençleri, kullanımı belki de daha kolay ve pratik olabilecek bu klavyeye geçişe izin vermemiş.

Değişime direnç işte böylesine etkili, kabul. Ancak şu da bir gerçek ki, değişim ve yenilik süreçlerinde bilinmezliği ve belirsizliği ortadan kaldırmaya yönelik çalışmalar yapılmaya başlandığında direnç yerini uyumlanmaya kolayca bırakabiliyor. Uyumlanma ve değişimin parçası olma, değişim sonrası olacakların daha görünür hale getirilmesi ve böylelikle değişimin parçası olacak kişilerin kendilerini değişim sürecinin ve sonuçlarının içinde görebilmeyi başarmalarının sağlanması sonrasında kendiliğinden ortaya çıkıyor. Çünkü bu sayede, değişim süreci ve sonuçları artık bilinmez olmaktan çıkıyor ve insanların zihinlerinde olacaklarla ilgili, kendi yapacakları ve yapamayacakları ile ilgili görüntü ve planlar oluşmaya, hedefler koyulmaya başlıyor. Belki de değişime direncin kırılma noktası tam da burada kendini göstermeye başlıyor.

Peki Ne Yapmak Lazım?

Öncelikle “belirsiz” kalmasına izin verilen değişim dönemlerinin karmaşa, kargaşa ve hatta fırtınalı zamanlar hissiyatı yaratıyor olmasından yola çıkarak, değişimin değişmiş halini tanımlamak gerek. Yani yapılması gereken değişimden etkilenecek ortamın içindeki belirsizliği mümkün olduğunca “belirli” hale getirmek. Bu “belirli” hale getirme sürecinin en önemli kazancının şirketin bütününde güven yaratmak olacağı bilgisini de önemli buluyorum.

İlgili Haber  Jeff Bezos'un serveti 100 milyar doların üzerine çıktı

Belirsizliği belirli hale getirebilmek için, değişim sürecinde doğru iletişim yolları konusunda ciddi mesai harcanması gerekiyor. Bu harcanacak mesaide, değişen durumun nasıl anlatılacağı, değişim tamamlandığında ortaya çıkacak resmin nasıl tarif edileceği, süreç boyunca neler yaşanmasının beklendiği, ortaya çıkacak ihtiyaçların neler olacağı, kimin neler yapacağı, sonuçlar hakkındaki projeksiyonlar ve durumu netleştireceği düşünülen her ne varsa, bir proje planının alt başlıklarıymışçasına net olarak ortaya koymak gerekiyor. Sonrasında bu planda yer alanların ekiplere nasıl aktarılacağı üzerinde de ilave bir plan yapmak şart. Bu planları yaparken, iletişim sürecinin mutlaka düzenli (yazılı ve sözlü) bilgi paylaşımlarını içermesi gerektiği konusu her zaman akılda tutulması gereken konulardan bir tanesi olmalı.

Güven ve iletişim tamam, ama mutlaka değişime ajanlık edecek, yani değişimin doğru anlaşılmasını sağlayacak, şirketin kulağı ve gözü olacak birilerini de ortaya çıkarmak lazım. Değişim ajanları, yöneticiler, insan kaynakları çalışanları, şirket içinde ilişki yönetimi iyi olan insanlardan seçildiğinde, değişimin anlatılması, değişimden etkilenecek insanların bu kişileri dinlemesi çok daha kolay hale geliyor. Aslında belki de bir taşla iki kuş vurulmuş oluyor, çünkü, hem güven, hem iletişim aynı insanlarda toplanmış oluyor.

Değişime “direnç” değil, değişime “inanç”

Güven ve iletişim birlikteliğinin sonrasında, değişime “direnç” kavramının yerine, şirket içinde ortaya yeni bir kavram doğuyor, o da değişime “inanç”.

Değişimin parçası olacak kişiler değişime inanmaya başladıklarında, adına ister değişim yönetimi deyin, isterseniz değişimle uyum deyin fark etmez, artık zorluklar ve engeller, fırtına hissi yaratmıyor, sadece üzerinde düşünülmesi, çözüm üretilmesi ve ardından kenara kaldırılması gereken çalışma konuları halini almaya başlıyor. En güzeli de değişimin sonuçları tüm çalışanların kaygıyla değil, heyecanla merak ettikleri başlıklara dönüşüyor.

Bugünden Geleceğe…

Değişimi anlamayı ve yönetmeyi kolaylaştıracak birkaç soru ile bitirmek iyi olur diye düşündüm:

  • İş yaşamınızda değişimi tanımlayacak olsanız, aklınıza neler gelirdi?
  • Değişime adım atmak ve ilerlemek için ihtiyacınız olan gelecek resmini oluşturma konusunda kendinizi nasıl değerlendirirsiniz? Varsa gelişim alanlarınızı kendi adınıza not alıp, üzerinde düşünmek isteyebilirsiniz.
  • Değişim süreçlerine eşlik etmesi olası olan farklı merakları düşünecek olsanız, “kaygılı merak” ve “heyecanlı merak” arasındaki fark sizin yaşamınızda nasıl yer bulur?
  • Değişime “direnç” ve değişime “inanç” kavramları sizde ne fikir oluşturuyor?
  • Bugünden geleceğe “değişmeyen tek sabitin değişimin kendisi” olduğu bilgisinden yola çıkarak, değişim dönemlerini kolaylaştıracak neler gelir aklınıza?

Kaynak: Nazlı KILAN ERMUT / Harvard Business Rewiev

Bu yazıda olan etiketler

Yorumlar