Rekabetin Geleceğini Görmek İçin Netflix’e Bakın

Netflix’i izlerken biraz iddialı olabilir fakat hiç şüphe yok ki birçok lider bu şirketin nasıl çalıştığına bakarak rekabet ve inovasyonun geleceğinden küçük yansımalar görebilir.

139
139

Netflix’i 2005 yılında Silikon Vadisi’ndeki genel merkezlerini ilk kez ziyaret edip kurucusu ve CEO’su olan Reed Hastings ile röportaj yaptığımdan beri takip ediyorum. Strateji, teknoloji ve kültür hakkında, üzerine çalıştığım herhangi başka bir şirkette öğrendiğimden çok daha fazlasını Netflix’ten öğrendim. İş hakkında bildiğim her şeyi Netflix’i izlerken öğrendiğimi iddia etmek biraz iddialı olabilir fakat hiç şüphe yok ki birçok lider bu şirketin nasıl çalıştığına bakarak rekabet ve inovasyonun geleceğinden küçük yansımalar görebilir.

Bu hafta, şirketin yeni eklenen abone sayısının beklentilerin altında kaldığı haberlerine karşın, eğer iş performansı alanında bir “Akademi Ödülleri” olsaydı, Netflix, bu yılın bütün kategorilerindeki ödülleri silip süpürerek, “Titanic” veya “Lord of the Rings” filmlerine eşdeğer bir başarı gösterirdi. Şirketin değerine gelecek olursak; hemen hemen 20 yaşındaki şirket piyasada 165 milyar dolara yakın bir borsa değerine sahip. Kültürel hakimiyet mi? Netflix bu sene 112 Emmy adaylığı alarak son 17 yılın lideri olan HBO’yu tahtından indirdi ve bütün network ve streaming servisleri  arasında en fazla adaylığa ulaştı. Yönetim kredibilitesi? İtibarı o kadar güçlü bir seviyeye geldi ki şirketin kültürü ve İK politikaları hakkındaki basit bir Powerpoint sunumu 18 milyondan daha fazla görüntülendi.

İşte size Netflix’in yükselişinden çıkarılan, her şirkete uygulanabilecek 3 ders:

Büyük veri güçlüdür ama büyük veri artı büyük fikirler dönüştürücüdür. Netflix; algoritmaları, analitikleri ve dijital-streaming inovasyonları, müşterilerin televizyon şovları ve filmleri nasıl izlediğini değiştiren bir teknoloji devi. Ama bu teknoloji her zaman özgün bir bakış açısının hizmetinde oldu: İnsanların sadece nasıizlediğini değil, aynı zamanda ne izlediğini de şekillendiren bir platform inşa etmek. Şirket, 125 milyon abonesinin hangi diziler ve filmleri sevdiklerinden spesifik bir bölümü kaç dakika izlediklerine veya yeni bir dizinin bölümlerini ne kadar sürede tükettiklerine kadar uzanan davranışları gösteren muazzam büyüklükte verilere sahip. Bu güçlü veri sistemi, kısmen geçmişte beğendiği şovlardan hangilerini diğer abonelerin de gördüğü ve beğendiğine de dayanan, önlerine çıkan dizi ve programları etkileyen zengin bir sosyal sistem yaratıyor.

İlgili Haber  Black Mirror 4. Sezon 29 Aralık'ta Yayında

İşte size şirket 2005’te 3,5 milyon aboneye ulaştığında Reed Hasting’in durumu nasıl açıkladığı: “Netflix’i tamamıyla yanlışanlamak mümkün. Bizim çözmeye çalıştığımız asıl sorun, seçilimi nasıl dönüştürmelisin ki müşteriler sevdikleri içeriklerin istikrarlı bir akışını bulabilsinler? Biz herkese zevklerini genişletmeleri için bir platform sunuyoruz.” Bu bakış açısı başından beri Netflix’i yönlendiriyor ve ticari başarıda orijinal fikirlerin gücünü vurguluyor. Temel çıkarım: Teknoloji, en çok ilginç ve güçlü bir stratejinin hizmetindeyken önemlidir.

Bir endüstriyi yıkmayı hedefliyorsanız, kendi kendinizi de yıkmaya niyetli olmalısınız. Netflix, bütün bir endüstrinin çalışma mantığını yeniden şekillendiren yeni bir aktör olarak “Silikon Vadisi yıkıcısı”nın sözlükteki karşılığı olabilir. Yine de şirketin gidişatı ile alakalı asıl çarpıcı olan şey, son 20 yılda misyonu uğruna kendini ne kadar çarpıcı bir biçimde yıktığıdır. Netflix, doğal olarak, gayet basit bir inovasyonla yola çıktı: DVD’leri postayla yollayarak ve gecikme bedellerini kaldırarak Blockbuster’ı piyasadan silmek. Daha sonra bu, içerikleri postalamaktan filmleri ve televizyon şovlarını dijital ortamda yayınlamaya dönüştü. Bugün Netflix’in en kayda değer özelliği bir içerik üretici olması: Bu sene sadece yeni programlara 12 milyar dolar gibi önemli bir bütçe harcayacak.

Şimdi yine, Netflix bütün geleneklerine meydan okuyarak yeni bir endüstriye giriyor. Yakın zamanda bir New York dergisinin kapak konusunda belirttiği gibi, şirketin program yapmaya yaklaşımı, “Televizyon sektörünün bütün normlarını başaşağı etti.”: Pilot bölümleri saf dışıbırakmak, “dizi maratonu” fikrini icat etmek, “demografi”yi farklı zevk ve tercihlere göre “kategoriler” ile değiştirmek: Teknolojiden güç alan niş bir program yapma yaklaşımı. Her adımda, Netflix’in çarpıcı stratejik hamleleri dışarıda şüpheci bir yaklaşım doğurdu ve daha önce neyin işe yaradığına dair daha derin düşünme gereksinimi yarattı. Alınacak anahtar ders: Benzer şirketler ve liderler; geçmiş başarılarınızın ve şu ana kadar bildiklerinizin geleceğe dair hayallerinizi kısıtlamasına izin vermemelisiniz.

İlgili Haber  190 ülke 130 milyon abone: Netflix buraya nasıl geldi?

Strateji kültür, kültür stratejidir. Netflix’in yükselişi ve kavramları yeniden icat etmesi hakkındaki analizlerin çoğunluğu (en azından şu ana kadar okuduklarım) şirketin stratejisini ve teknolojisini vurguluyor. Ancak kendisiyle ilk tanıştığımda Reed Hastings ile alakalı aklımda kalan şey, onun ve iş arkadaşlarının insanlar ve kültür hakkında da dijital streaming ve içerik hakkında olduğu gibi kesin ve titizlikle düşünmeleridir. İşe kimi aldığına ve onlara neler sunduğuna geldiğimizde de, Netflix, kararları nasıl verdiğinden, bilgiyi nasıl paylaştığına ve hatta tatiller hakkındaki politikalarına kadar uzanan ve şirketin pazardaki hedefleri ile uyumlu olacak şekilde çalışma ortamının organize edilmesini sağlayacak çeşitli uygulamalar tasarladı (ve yeniden tasarladı).

Şirket geçen sene, iş hayatında insan etkenine saygı duyarak, ilkelerinin, politikalarının ve uygulamalarının detaylı bir ifadesini içeren“Netflix Kültürü” manifestosunu güncelledi. Manifestoyla alakalı alışılmadık olansa dilinin ne kadar sert ve keskin olduğuydu; İK metinlerinin basmakalıplığından hiçbir iz bulunmuyordu. “Birçok şirket değerlerini beyan etmiştir,”diyerek başlıyor ve şöyle devam ediyor, “ancak çoğunlukla bu yazılı değerler belirsizdir ve göz ardı edilir. Bir şirketin gerçek değerleri kimlerin gönderildiği ve kimlerin ödüllendirildiği ile gösterilir.” Peki Netflix’te hangi türdeki insanlar ödüllendiriliyor?” Manifesto, “Bir şey rahatsız edici olsa da Netflix’in yararına olduğu sürece aklınızdan geçeni söylersiniz.”  diyerek durumu belirtiyor. “Statükoyu eleştirmeye niyetli olursunuz.” ve “Gözünüzü kırpmadan sert kararlar verirsiniz.”Hatta “Hakikati ararken savunmasız olursunuz.” Buradaki ana nokta: Büyük şirketler, ne kadar rekabet etmeyi umuyorsa o kadar fazla çalışmaları gerektiğini anlamalı.

Sadece bir kurumun performansından her şeyi öğrenmek her zaman tehlikelidir, en başarılı şirketler bile yenilgiler ve hayal kırıklıkları yaşarlar. (Sonuçta, General Electric’in birinci sınıf yönetim modeli olarak değerlendirilmesinin üzerinden çok zaman geçmedi.) Yine de, daha fazlamız eğlenmek için Netflix’e yöneldikçe; şirket, izlemeleri, iş dünyası ve çalışmanın geleceği hakkında bir içgörü kaynağı olarak değerlendiriyor.

Kaynak: Bill TAYLOR / Harvard Business Rewiev

Bu yazıda olan etiketler

Yorumlar